lunes, 30 de junio de 2008

Reportaje a Mary y Tom Poppendieck

Este es un resumen de un podcast (entrevista hecha por Scott Hanselman). Espero tentarlos para que lo escuchen (al podcast) y para que vengan a Agiles 2008 para escucharlos en vivo (y quizás hacer el curso de Lean!)

Medida del éxito

Parten hablando de los criterios de éxito de los proyectos (y el famoso CHAOS report).
¿Es el cumplimiento de (costo, funcionalidad, tiempo) la medida del éxito? ¿Y por lo tanto el no cumplirlos es fracaso?
¿Qué pasa con la calidad, que pasa con el valor de negocio / satisfacción del cliente?

Podría ser mejor definir el criterio de éxito basado en:

  • Éxito del negocio
  • Para productos: participación en el mercado, rentabilidad
  • Cuán rápido soy para generar soluciones (aprovechar oportunidades)

Para esto, debo armar el equipo para que trabaje desde el Análisis de la necesidad del mercado hasta la producción del producto rentable que cubra esas necesidades.

La trampa de algunas implementaciones de metodologías ágiles es que se limitan a la construcción de un producto basado en requerimientos, y esto es en muchos casos solo una parte de la cadena de valor.

Complejidad

Los P tienen una teoría llamada Measurement Up: si al triángulo el hierro (costo, funcionalidad, tiempo) no es suficiente para medir el éxito, y le agrego más variables (calidad, satisfacción) ¿cómo balanceo todas? ¿cuáles mido para administrar mi trabajo?

La propuesta es tratar de extraer alguna métrica más importante, que guíe a las otras. Por ejemplo, satisfacción del cliente, y el equipo debe derivar las otras métricas y sus relaciones y tradeoff. Esta complejidad es inherente al problema y no puede ser resuelta “mecánicamente”, con alguna receta.

¿Ágil es moda?

De los lenguajes compilados a estructurado a 4ta generación a CASE a objetos a CMM/I a Ágil ….

Cada 7 años (una generación de managers) tenemos una nueva “moda”, ¿por qué? Algunos por la búsqueda del Silver Bullet, otros por la mentalidad de crisis (ya que estamos mal, algo tenemos que hacer para mejorar). Pero lo más saludable es tener presente la complejidad y las tensiones inherentes a nuestro trabajo: arquitectura o entrega rápida, entender el problema (analizar) o explorar, etc.

Tenemos que buscar el balance que sea apropiado para nuestro caso. Pero tendemos a pasar de un extremo al otro.

¿Ayudan los consultores externos/tercerización?

Si nuestro negocio de resolver problemas de negocio/oportunidades de forma redituable lo hacemos a través de consultores o tercerizamos, porqué no podría hacer lo mismo nuestra competencia?

Entonces, como equipo, debemos aprender a resolver los problemas incorporando ideas, leyendo libros, etc, pero somos nosotros, los del equipo, los que sabemos que es lo mejor para nuestro negocio.

Es importante que el equipo hable de nuestro negocio, no “el negocio”, ya que eso pone al negocio como algo externo al equipo.

En algo pueden ayudar los consultores: trabajo adicional (cuando se hacen cambios, puede ser necesario hacer más que lo habitual), dar una perspectiva externa (incluye comentar ideas que funcionaron en otros lugares, recomendar libros), acelerar la adquisición de conocimiento (aprender de libro lleva más tiempo).

Pero es el equipo el último árbitro de que sirve en su contexto.

Para los que no lo leyeron aún, estos temas están incluidos en los libros de M & T


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